余力がある作業者若しくはラインは放っておくと必ず前へ進む。これをするとムダがかくれてしまう。即ち、造りすぎるということは作業員の多過ぎ、材料動力費の副資材などの先喰い、作業員への先払い、仕掛品、製品の金利負担と整理整頓、倉庫面積、部品運搬費等計り知れないムダが発生する。

省人化をめざして自動化をしてきたが、減産になったとき減った分に比例して人が抜けない。これは自動化が定員制になっているからである。安定成長の時代にはこの定員制を打破し、台数に応じて何人ででも生産できるラインにつくり上げるよう知恵をしぼっていく必要がある。これができれば7割の人しかいなくても7割の台数はやれるようになる。

機械は壊れるのではなく、壊すことの方が多い。

よく動いても働いたことにはならない。働くとは工程が進み、仕事ができあがることで、ムダが少なく効率が高いことである。管理監督者は部下の動きを働きに変える努力をしなくてはいけない。

誰でも一見して判る作業場にせねばならない。品質でいえば不良を表面化し、量でいえば計画に対し、進んでいるのか、遅れているのか見てすぐ判るようにしておくこと。こうしておけば、問題もすぐ判り皆が改善案を考えつく。

水泳のリレーの場合、速い人も遅い人も一定距離を受持つが、陸上リレーの場合、バトンタッチゾーンで速い人は遅い人のカバーが可能である。ライン作業に於いても陸上のリレー方式でなければならない。監督者はラインの能率向上のためにバトンタッチゾーンを作っておくことが大切である。

教育は知らないことを教えることで、知っていることを繰り返し練習して体で覚えることは訓練である。教育だけで訓練を忘れてはものにならない。

「術」という字は「行」の中に「求」が入っており、行動が要求されている。技術者は実際にやることが一番大事なことである。

目標を達成出来なかった時の原因は誰でも追求するが、達成した時の反省は殆どしない。何故達成出来たかを突込んで調べて活用することが大切だ。

Man Hour（工数）の計算は出来るが、その結果「人不足だ」「やれない」と判断するのはいけない。Man Powerは決しておし計れるものではない。知恵を出すことによって、能力は無限に拡大される。

作業改善は現有の設備で一番良いやり方を考えるということである。先ず、道具（設備）を作るのではなく、仕事のやり方を考える事が重要である。